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方世伟:李宁让改变发生

时间:2010-8-20 16:36:16 点击:

    从参与者到领导推动者,广告公司出身的方世伟与李宁的品牌重塑项目同步上升,他自己也感慨良多:李宁并非同一些媒体所说的碰到“成长的天花板”,而是在三年的卧薪尝胆后又一次出发,重塑目标剑指更有个性、更符合国际化传播的品牌。

  “需要李宁公司忧虑的是,已被国际品牌超越,又面临本土对手追赶,它却至今未找到让自己脱颖而出的办法。”几年前,李宁高层对这些质疑并不陌生。2010年上半年,各家的2009年财报证明,李宁公司在内地市场的营业额已经超越阿迪达斯,仅次于耐克。面对好成绩,业界质疑仍然持续:这只是来源于创始人李宁在北京奥运会上的惊人现身,成功不可复制。

  不要怪媒体太残酷。体育用品市场是中国竞争最激烈的市场之一。耐克、阿迪达斯是世界级的竞争对手,他们钱多,人多,传奇多。

  然而,李宁正在用行动解答业内的诸多猜疑。2010年6月30日,李宁公司创始人李宁、公司高层、投资人、李宁五大金牌队运动员代表,齐聚李宁公司北京总部中心,共同揭幕李宁公司品牌新标识、新口号全面发布。同时推出的是品牌DNA、目标人群、产品定位、品牌内涵及开发体系等相应调整。

  这是一场品牌重塑的重大变革。“中国体育用品市场的推动力,在此前主要是靠分销推动,也就是开店;但这不是一个没有止境的事情。”李宁公司CEO张志勇表示:“李宁公司今天进行品牌重塑,大家的感受不一定明显,但它一定是未来增长的驱动力。”

  作为这个项目的直接“推手”,李宁公司CMO方世伟在长达3个多小时的采访中,向《成功营销》记者讲述了众多细节。这位广告公司出身的台湾人,要别人称自己为“世伟”或“书记”,用这样的冷笑话开场。在记者会上,他详细地讲述李宁公司内部如何设定目标、制定考核流程、判定其业绩等等——具体至各个产品部门,带有广告人的耐心与重视理性指标考核的特性。

  在他看来,李宁并非同一些媒体所说的碰到“成长的天花板”,而是在三年的卧薪尝胆后又一次出发,目标剑指更有个性、更符合国际化传播的品牌。他对《成功营销》表示,李宁在未来一年内投入的营销推广费用,“绝对超过奥运会”。

  品牌重塑“推手”

  当方世伟2007年6月加入李宁公司时,这个品牌重塑项目刚刚开始一个月;当年12月,他接手了市场总经理的位置,成为项目的内部推广人;2009年开始担任CMO,他成为这个项目的推动力之一。从参与者到领导推动者,方世伟与李宁的品牌重塑项目同步上升,他自己也感慨良多。

  面对内部经销商与外部媒体,方世伟被问到的最多的问题就是:“做这次品牌重塑之后,李宁到底跟以前有甚么不一样?”

  完成了这个大工程,方世伟认为有四个变化:

  第一,明确了自己的品牌定位和核心目标受众。这是一个品牌最核心的基础。只有回答了这个问题,才能明确品牌DNA,确定每个产品的设计风格和语言。

  第二,完成公司组织上的调整。从现有的平面线性管理进入矩阵式管理。之前,李宁公司内部是功能性的、平面的组织结构;再造过程中,纵向管理上,它按照运动品类来划分管理业务,比如羽毛球、跑步、篮球等,横向的部门则有产品开发、市场、销售、供应。如此一来,重塑后的李宁公司,在内部管理上变成一个矩阵式组织架构。

  第三,建立非常明晰的品牌个性。聪明的幽默、直率不装、具备创造力和好奇心将作为品牌新生个性注入其中,为的是与年轻一代消费者建立起情感联系。

  第四,从销售上,李宁公司将进一步优化不同销售区域供应链体系和销售模式。在今年春节之后,李宁公司宣布了销售组织的变革:销售组织由总部控制,到变成现在三个大区(北区、东区和南区),独立负责其区域内的营销、分销。零售终端的体验,也进行了变革与创新。

  在这次变革中,李宁首设了“战略性市场部”,这个部门的人员由CEO本人亲自挑选,向其直接汇报工作。他们的职责是按照运动项目的品类来规划各品类中长期的业务发展,以及各品类的产品开发、市场传播、销售计划等等。回顾整个品牌重塑过程,他们共经历了三个阶段:首先是进行消费者调研、品牌定位、产品定位和零售定位;其次是在高管和员工内部做品牌重塑宣讲,开始让设计师赴美培训,产品线重新规划,并且正式启动六代零售店工作;最后是与公司高管、员工再次宣讲,与经销商、全球合作伙伴进行沟通,全面推进品牌重塑。

  可以想见,在三年的过程中,方世伟遇到的是各种挑战。“猜猜哪个部门最愿意接受Logo的改变?哪个部门最不愿意接受?”他为记者揭晓答案:“鞋产品部门是最愿意接受Logo改变的,因为Logo在鞋帮上能起到结构性支撑作用,新的Logo让鞋更挺。最有抵触的是销售系统,这也自然,因为他们担心经销商不能接受。”

  让他吃惊的是,今年1月,他们请李宁公司的经销商来到公司填写问卷,90%以上经销商反馈都是正面的。“那次会一开完,所有的销售都松了一口气。”

  让改变发生

  此次是李宁公司成立20年来第一次换标。要更换李宁经典标志和口号并非是项目刚开始就决定的,而是2008年10月份启动。

  “换Logo的难度不在于怎么设计,而是在于项目管理。在我过往的经验中,有一半的换Logo项目进行不下去。所以当时我就跟志勇提出,新Logo不需要这么多人做决定,我觉得只要两个人决定,李宁先生和志勇先生。所以这个项目一共只有4个人管理,除了他们两个,还有我和美国办公室总经理黎家明。”

  “还有一个问题:我们之前的口号‘一切皆有可能’太经典了,连《功夫熊猫》都在用。新的口号如何来做?我们最早定下的口号是‘平凡英雄’,而不是‘Make The Change(让改变发生)’。大家都觉得不错。但是发现有一点难沟通,到底是平凡人的英雄之处,还是英雄的平凡特质?概念模糊无法定义。而‘Make The Change’更像是‘一切皆有可能’的延续而不是颠覆,和我们各个产品

  线的主题都很搭,最终选择了这个。”在产品、渠道层面,经典标更换为新Logo的工作刚刚开始,新的广告片也即将上线。“我们在第三季度有两拨广告传播,主要是告诉大众李宁的改变,借助手段也是覆盖面广的媒体例如电视,和一些公关活动。‘90后李宁’的提法也是为我们8月1日公司

  20周年庆祝做预热。”

  方世伟介绍,截止今年年底,他们将用两个KPI(Key Performance Indication,即关键业绩指标)进行考核。“第一,对于品牌新Slogan以及Logo的消费者记忆度、认知度要达到20%;第二,我们希望能够增加消费者对品牌的偏好度,例如酷、时尚这些品牌DNA,因此好感度、偏好度要达到27%——在2008年底我们是所有体育品牌中最高的,达到27%,要超越是很难的。”因此,人力和营

  销费用的投入都是巨大的。

  再次跃升?

  “李宁公司并没有碰到成长的天花板。它只是刚刚攀上又一座楼的顶层,正在喘气的同时,思考未来的目标、位置和高度。”2009年,有媒体如是说。在这次品牌重塑之后,李宁品牌将正式在一线城市亮相,与耐克等国际品牌展开正面争夺。

  这也预示李宁品牌与其自我设定更近了一步:2005~2008年,专注国内市场,争取在本土市场从内外夹击中突围;2009~2013年为国际化准备阶段,专注加强国际化能力;2014~2018年为全面国际化阶段。“到时预计李宁公司将成为世界前5位的体育品牌公司,届时国际市场份额将占总体销售的20%以上。”张志勇说。“我们的任务还很艰巨,包括如何做好李宁东方特质的现代演绎,创造可持续的差异化品牌体验,塑造女子产品、羽毛球运动品牌等行业NO.1的产品类别,持续打造四大不同特征、不同目标人群的产品线……”

  曾经是半个排球职业选手,崇尚竞争不服输体育精神的方世伟,前路漫长。

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  李宁品牌重塑起因

  在2004年李宁即将赴港上市前,《华尔街日报》给过李宁一次著名的讽刺:长期以来,该公司一直自诩为可为大众接受的高品质本土品牌,但除了价格优势,它并没有树立起一个独树一帜的形象,也尚未证明自己有能力为专业运动员开发出高科技的创新产品。

  6年过去,对于创新产品方面的质疑,李宁已经做出自己的回答:“李宁弓”减震科技平台成就了中国国家羽毛球“夺帅”羽球鞋,专业篮球鞋“飞甲”、“驭帅”则被NBA采用,为伊辛巴耶娃设计和研发的撑杆跳比赛钉鞋采用了PEBAX、Cushion诸多元素……如此种种,都为李宁培养出了明确和明显的竞争力,不断缩小与国际品牌相比在产品前端的短板。

  而差异化品牌形象的问题,曾经让李宁人在困惑中徘徊。2006~2007年,李宁公司针对消费者的市场调查报告显示,李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比,有了一定偏移,即整体偏大,近35~40岁的人群超过50%。在李宁前期调研的过程中,消费者认为“李宁是一个可靠的、温和的、可值得信赖的,积极向上的品牌形象,但是说不出他鲜明的个性”。

  比起李宁更“标准”的形象,耐克和阿迪达斯的个性正获得越来越多中国年轻人的喜爱。“耐克就是不守规矩,什么都要打破,阿迪达斯有欧洲的厚重、成熟感。”因此,张志勇早就痛下决心:“李宁将来几年就是要打造更为鲜明的个性,只有定位准确,生意才能成长,互相之间太接近,就惨了。”

  这正是李宁品牌着手重塑的起因。李宁公司CEO张志勇先生称,其他促使此次品牌重塑的动力也包括:对未来劳动力成本上升的判断预估,中国市场消费升级的大趋势,以及应对竞争环境变化的必要性。

  2007年5月,李宁公司开始与外部合作伙伴接触,探讨品牌重塑事宜。

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